小微农业企业怎么发展，小企业要如何才能成长长大

本文目录一览

1，小企业要如何才能成长长大
2，农业尤其是种植业怎样发展具体的措施
3，小微企业如何发展
4，如何构建新型农业经营体系
5，中小企业发展模式有哪些急求哦
6，小企业如何发展

1，小企业要如何才能成长长大

大企业都是从小企业成长的,我觉得要让小企业成长,第一件事情就是要保证自己的小企业有自己的特点,不会被别人吞噬...而且不管大企业和小企业,首要保证的是诚信和质量,有了这两条，定单会慢慢变多,企业也会慢慢强大,一口是吃不成胖子的...慢慢来吧

小企业要如何才能成长长大

2，农业尤其是种植业怎样发展具体的措施

发展种植业得对这个行业有所了解，熟悉想要种植的作物的特征特性，如果是面向市场那就必须了解销售的渠道，行情。地点选择也很关键，涉及到田租、工价、交通、水源等方面，其中田租、工价对投入成本有不小的影响。

做到。6种植业的发展趋势，保持农业生态平衡，要发展优质。7;三是提高种植业生产效率，保证农业可持续发展：一是合理利用农业资源。3、多元化、节能化。 2，同时要保护农业生态平衡，大力发展农业集约化经营。总之、多元化。5。8，降低生产成本、品牌化、绿色化，增强农产品竞争力、环保化;二是要增加农产品的多样性和提高农产品质量、高效农业，实现农业的可持续发展;四是要提高科技成果利用率、合理化： 1。4、生态化、科技化、高产

农业尤其是种植业怎样发展具体的措施

3，小微企业如何发展

小微企业，首先它自己如何适应市场的生存，产品是第一位的，无论做什么样的企业，你没有自己的产品和服务，你就不能够很容易立足。我们说到冠冕堂皇的高科技产品，哪怕卖服装也要注意到产品的差异化。我相信你可以理解。你的产品，比如你的价格低是你的优势，或者产品的款式新是你的优势，或者你的原材料的质地好是你的优势，那都是产品的差异化。所以，小微企业主包括小微企业一个好的市场下产品非常重要。从现在来看，小微企业，各家银行业金融机构，包括政府，包括一些其他的部门，包括整个环境对小微企业都是向好，但是它们仍然面临很多困难。正是因为我们今天来谈这个话题的重要意义在这里，我们感觉自己做的已经不错，但是能够为广大的1100万家中小企业和3000万家个体工商户提供更好的服务还远远不够。

小微企业如何发展

4，如何构建新型农业经营体系

建新型农业经营体系总的思路应是“守住两条底线、抓住两个着力点”。“守住两条底线”，一是要守住维护农民土地承包经营权这条底线。任何形式的农业经营体制创新，都必须以赋予农民更加充分而有保障的土地承包经营权为逻辑起点，先还权赋能，再流转集中。任何形式的农地流转，都必须依法、自愿、有偿。二是要守住提高土地产出率这条底线。扩大农业经营规模不能以牺牲土地产出率、资源利用率为代价。应通过农业经营体制创新，实现农业劳动生产率、土地产出率和资源利用率同步提高。“抓住两个着力点”，一是要抓住培育新型经营主体这个着力点。对小规模兼业农户，应引导他们采用先进科技和生产手段，增加技术、资本等生产要素投入，不断提高集约化水平；同时，应更加注重扶持专业大户、家庭农场，不断提高专业化、规模化水平。公司制农业有其比较优势和发展空间，既不应无原则地鼓动，也不应一味地排斥。二是要抓住发展多元服务主体这个着力点。今后应更多地依靠公益性服务体系和多元化的经营性服务组织。农民合作社具有双重属性，有的农民合作社已发展到土地入股、兴办农产品加工和流通实体，开展生产经营活动，这类合作社就是“新型经营主体”；有的农民合作社主要是为入社农户提供技术指导、农资采购、产品销售等服务，

现阶段推进农业经营体制创新、构建新型农业经营体系，总的思路应是“守住两条底线、抓住两个着力点”。“守住两条底线”，一是要守住维护农民土地承包经营权这条底线。任何形式的农业经营体制创新，都必须以赋予农民更加充分而有保障的土地承包经营权为逻辑起点，先还权赋能，再流转集中。任何形式的农地流转，都必须依法、自愿、有偿。二是要守住提高土地产出率这条底线。扩大农业经营规模不能以牺牲土地产出率、资源利用率为代价。应通过农业经营体制创新，实现农业劳动生产率、土地产出率和资源利用率同步提高。“抓住两个着力点”，一是要抓住培育新型经营主体这个着力点。对小规模兼业农户，应引导他们采用先进科技和生产手段，增加技术、资本等生产要素投入，不断提高集约化水平；同时，应更加注重扶持专业大户、家庭农场，不断提高专业化、规模化水平。公司制农业有其比较优势和发展空间，既不应无原则地鼓动，也不应一味地排斥。二是要抓住发展多元服务主体这个着力点。今后应更多地依靠公益性服务体系和多元化的经营性服务组织。农民合作社具有双重属性，有的农民合作社已发展到土地入股、兴办农产品加工和流通实体，开展生产经营活动，这类合作社就是“新型经营主体”；有的农民合作社主要是为入社农户提供技术指导、农资采购、产品销售等服务，入社农户仍是独立的生产经营主体，这类合作社就是“新型服务主体”。无论哪类合作社，都应让农民得到比未入社时更多的实惠。唯其如此，合作社才有生命力。

5，中小企业发展模式有哪些急求哦

（一）专一模式专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。《孙子兵法·九地篇》说：“故为兵之事，在于顺详敌之意，并兵一向，千里杀将”，对企业而言即集中兵力，选准突破口，赢得市场。然而目前中国很多中小企业仍没有摆脱“小而全”的格局，多面出击，结果毫无核心优势。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。而进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，资源更加集中，更有利于提高技术，进而提高产品或服务质量。在市场竞争日趋激烈的今天，很多中小企业纷纷采取这一模式。美国国民罐头公司就通过专一模式取得成功。该公司卖掉一些无关业务，只生产罐头。专业化经营使他们的技术获得提高，产品质量、市场占有率也稳步上升，10年内资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少中小企业如杭州万向节厂就是采取这一经营模式摆脱困境走向成功的。当然，专一模式也有不可避免的缺陷。因为专一模式过分依赖某种产品或技术所带来的某一顾客群，如果需求下降，竞争者大规模进入等因素导致市场剧烈波动，这些企业就会受到严重的生存威胁。因而企业在采取这一模式时一定要精心选择目标市场。一旦选定目标市场，进行某一方面产品或服务的生产，企业的资源就不能再用于其他途径。因而目标市场的选择是企业的方向性问题，是企业成败的关键与首要问题。中小企业要系统分析顾客需求特点、自身能力与资源状况、市场竞争强度及竞争对手状况，选取容易建立自身竞争优势的目标市场并进行集中经营。（二）特色模式特色模式即企业根据自身特点，推出与众不同的但符合顾客需要的产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，想人之所未想，做人之所未做。中小企业在行业内不过是追随者，不可能有向行业领先者叫板的实力。然而顾客往往最多熟悉一个行业的前几个品牌，如果没有特别的方法与措施，中小企业很难吸引并且留住顾客。然而，顾客是企业的利润源，企业必须想办法让顾客购买自己的产品或服务。特色模式就是强调第一。特的是与众不同的，与众不同在顾客心目中就是第一。如果这个第一能很好地满足他们的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。如美国七喜公司就巧妙地将自己宣传为“非可乐”，避开了与可口可乐及百氏可乐的正面交锋，销量大大增加，成为全球销量第三的软饮料。但是，特色模式也有风险。特色模式首先要求市场足够大。有些产品或服务确实特别，但如果没有市场支撑，企业便失去了生存的基础。如某企业在某市范围内发起的“寻找企业的同龄人”的活动，结果大跌眼镜，影响微乎其微，因为“同龄人”太少了。因而在实施特色模式时不能一味求特，特只是达到企业目标的一种手段，而不是目的。同时，要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品，如食盐、火柴等就没有特色化经营的必要，因为对于这些产品或服务，顾客更注重他们的便利性而不是其特异性。如果企业还在特字上下功夫，就会得不偿失。特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。（三）联盟模式中小企业单枪匹马往往既难与竞争对手抗衡，又难以及时很好地满足顾客要求。于是，联盟便成了中小企业生存与发展的最佳途径之一。联盟模式即中小企业为更好地满足顾客需要，壮大自身力量而与相关企业进行纵向或者横向的联合。联盟既有纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有横向，即与竞争对手的联盟。中小企业既可能与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品或服务，或者提供相关信息。中小企业更多的是与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。现代中小企业有足够的动力采取联盟的经营模式。首先，联盟可获得“1 1〉2”的协同效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，协同收益远远大于协同成本。其次，可以获得稳定效应。现代企业最头疼的问题是面临复杂多变的环境。一种产品或服务今天还很畅销，到明天可能就会积压。而中小企业所面临的环境主要是利益相关者，即顾客、竞争者、供应商、销售商、地方政府等。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，可能获得垄断效应。不仅大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应亦很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断，而且这种垄断还可能得到政府的扶持，因为这些企业的税收是地方财政收入的主要来源。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，获得高额垄断利润。由于联盟的巨大利益所在，中小企业正在形成联盟热潮。但联盟也不是万能良药。也有不少企业因联盟不适而黯然淡出市场。因而，实施联盟模式也必须注意不要步入雷区。首先，联盟不能违背市场规律。联盟不是拉郎配，是有条件的，有基础的，即为对方所有的、占优势的资源并不为我所有，从而才有联盟的需求。再者，联盟只能是联合采购、联合生产、联合销售，而不能进行价格联盟。价格联盟是很脆弱的，没有基础的。中国家电业的几次价格联盟的破产便是很好的证明。其次，中小企业要不被拿住。拿住指过于依赖某一企业而降低侃价能力，加大经营风险。因而中小企业在联盟时一定要加强侃价能力。同时，尽管市场经济是以信用为基础的，但由于现阶段中国市场经济体制还不完善，信用体制尚未建立，企业失信现象还大量存在，联盟协议可能并不能得到很好的落实，企业必须对此有足够的认识与准备。

比较热门的就是连锁行业喽，理念好再只要标准化就可以迅速规模化，同时还可以发展渠道，迅速上市都不是没有可能的

6，小企业如何发展

小企业的劣势在于资金少、人才少、品牌认知度低，甚至产品的利润也会比较低，但小企业的优势是运作灵活，可以随时进行经营的调整。因此小企业的发展首先一定要找到有创意、市场需求量大而生产企业少的产品或服务，集中全力进行攻关，注重产品或服务的质量，提高生产的速度，并找到相应的销售渠道。如此，只生产一个好的产品或服务有利于回避资金、人才的不足，产品有创意，市场需求量大有利于回避品牌知名度低的问题，甚至可以因为市场的需求而获得较高的利润。当然，也要充分发挥运营灵活的优势，若发现事不可为，要及时调整和转变。相信随着尝试多了，小企业也能摸索出一套有效的市场发展之路。再说了哪个大公司不是从小公司做起来的，所以一定要有充分的信心。希望采纳

企业持续稳定发展，需要培育核心竞争力企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。　　（1）决策竞争力。　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。　　（2）组织竞争力。　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　　（3）员工竞争力。　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。　　（4）流程竞争力。　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。　　（5）文化竞争力。　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。　　（6）品牌竞争力。　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。　　（7）渠道竞争力。　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（8）价格竞争力。　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。　　（9）伙伴竞争力。　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。　　（10）创新竞争力。　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

首先对公司及公司所在市场有足够的了解，要着重做以下工作： 1、对公司及公司未来期待发展的描述 2、经营结构的大体轮廓 3、资金的来源 4、面临的风险因素及所有的竞争对手 5、对可能的投资报酬的分析 6、可行的应急策略自身方面应注意解决的问题首先要解决好资金链的问题，尤其是应急资金其次是维持员工的稳定与技能的提高以及责任心再就是与客户的沟通要及时有效，了解客户的意愿才能确定你企业的发展目标感知风险出现趋势的能力了解竞争所有对手的详细情况，制定相应的策略自身方面应该锻炼的能力： 1、自查能力即承认自己的认识有局限性； 2、洞察力强即能感知事态发展的趋势； 3、思维开放即思考时能摆脱迷信、惯例、教条的束缚； 4、极强的行动力； 5、良好的沟通能力。对于员工应做到：提高员工对企业的认同感，增强其对工作的满足感，从而促使其对工作的投入积极性。具体可从以下几方面入手： 1、为员工提供安全生产的保障 2、为员工提供公平、合理的待遇 3、为员工提供良好的学习、晋升机会 4、为员工营造安全宽松的工作氛围 5、提高员工的录用门槛 6、明确员工的工作职责做到这些并持之以恒吧